第十二章 应许之地

    我们欢欣于蝴蝶的惊艳之美，却鲜少有人注意到它为美丽遭受的蜕变之痛。

    ——玛雅·安杰洛（Maya Angelou），《云中彩虹》,（Rainbow in the Cloud）

    前文中提到的布鲁斯·布朗是一位传奇教练和老师，他花费毕生心血探究如何培育团队文化。从足球、篮球、棒球再到排球，布鲁斯培训了数百支运动队。经他训练过的球员现在有的在哈佛校队效力，有的在NBA打球，还有的在全美橄榄球联盟做教练。和很多体育老师一样，布鲁斯是一名无人能敌的羽毛球健将，在布鲁斯从教第10年的一天下午，他在赶去参加排球训练的路上，一路上他都表现得很不开心，脸上写满了“今天真糟糕”几个大字。那天其实还不错，没有发生什么不愉快，然而出于某些原因，布鲁斯被惹毛了。排球队的二传手贾内尔（Janelle）是队里最好的球员，她从生气的布朗身边跑过，顺势拍了拍他的肩膀。从布朗不自然的步态中，小姑娘能察觉出他糟糕的心情。布朗转身和她打招呼，却远远没有往日热情。于是，14岁的贾内尔突然停下脚步，回头直视着布朗教练的双眼问道：

    “教练，你怎么了？”

    “今天过得很糟糕。”布鲁斯气呼呼地说。

    “有多糟？”贾内尔问。

    “非常糟。”

    “好吧，我很抱歉听到你心情不好，但你知道吗，接下来的两小时我们需要你呀！你要加油克服啊！”

    随后，她转身跑向了体育馆。贾内尔上九年级了，她很明白一个球队要做什么，所以她不允许自己的教练情绪低落。布鲁斯在中年时成立了一家名叫“积极集训”的公司，通过这家公司，布鲁斯帮助团队和公司建立起雷打不动的“核心契约”。那一年，一支大学排球乙级队将“保持激情”作为团队核心契约之一来遵守。训练一经开始，就意味着每一位球员自始至终都要遵循这一契约。如果“球员”（或教练）不“适应”，他就要“轻按开关”停下来调整一下。

    布鲁斯说：“在强大的队伍里，谁都不能免去身上的责任和义务。那一天，贾内尔让我相信，在她眼中，我是有责任和义务的。”如果你成功培养出一种坦诚直率的企业文化，你非但不会变得脆弱，反而会变得无比强大。面对来自年仅14岁的小队员正当而犀利的规劝，布鲁斯教练选择谦逊且诚恳地认真倾听，他随即对自己的行动做出调整。这就是倡导畅所欲言的企业文化。

    然而，文化一词虽然重要，却也常常遭到误用。麻省理工学院斯隆商学院教授埃德加·沙因表示，真正的组织文化在于各组员工之间的观点共享——也就是他所说的“基本假定模式”，即如果有一个小组坚定地持有某种基本假设，他们便会基于其他不可思议的假设前提寻找恰当的行为方式。哈佛大学教授迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）对此持相似看法，他将文化比作组织的免疫系统，“它在一开始就防止‘错误的思想’和‘错误的人’进入组织内部”。

    如果你真的构筑起一片应许之地，你的员工会明白这里珍视和期待不同的声音，畅所欲言是安全的，任何事情都可以讲。“错误的思想”包括隐藏自己的想法，“错误的人”是指那些打断、阻碍他人发声的人。几年前，我们了解到一种有趣的“工具”，这种工具能够对企业文化做出有效诊断：那就是组织里的“谈话终结者”。在你的团队中、办公室里或者公司周围，什么言论会引得全组注目，并让谈话氛围仿佛中了魔咒一般，变得尴尬至极？从“畅所欲言”的角度来看，“谈话终结者”测试的确具有很强的讽刺意味，但是我们讨论的仅仅是在任何一个组织都可能出现的一些话语。

    我们先来举一个处事轻率的例子。经典圣诞电影《红鼻子驯鹿鲁道夫》中有这样一个场景，北极生活着一群终日忙碌而愉快工作的小精灵，有一天，脾气暴躁的精灵老板前来视察工作。带着金色锁链的埃尔梅（Hermey）工作效率低，态度差，拖累了整个团队的工作，这引起了老板的极大不满。老板问埃尔梅：“伙计，你是干什么吃的？”埃尔梅当即不假思索地大声回答：“我就是不喜欢做玩具。”

    埃尔梅的话让整个圣诞老人工作坊陷入慌乱。老板暴怒，其他员工在私底下议论纷纷，却又用刚好听得见的音量议论：“埃尔梅可真丢人！”在北极，玩具制造的重要性是大家公认的。同时，这份工作还得接收评估、监控以及奖惩。大量的资源（时间和原材料）都用于生产圣诞老人的礼物。埃尔梅直白地道出了自己的想法——他更想选择另一种人生（而不是制作玩具）。他的行为举止和想法在其他人看来是十分丢人的。以下是各公司内像埃尔梅一样的谈话终结者可能会说的话。

    “顾客就不能再等几天？”（亚马逊）

    “一直对人保持微笑真的烦死了。”（迪士尼）

    “我才不在乎什么传统。”（美国海军陆战队）

    “鬼才在乎山姆·沃尔顿说了什么。”（沃尔玛）

    一旦坦诚直率的文化开始盛行，你就会对此有所了解，因为职员的话会让你感到芒刺在背。他们会遵循以下不可思议的原则找到合适的言行举止，选择自己如何表现。

    “注意你的措辞！老板可不想听这些乱七八糟的！”

    “发言之前先搞清楚谈话界限，还要找好靠山。”

    “无论做什么，别承认你不知道这件事儿！”

    “做好自己的事儿！”

    为了促进一种文化氛围的变革，埃德加·沙因提出了其中蕴藏的一系列机制，在他看来，这些都需要在坦诚直率的文化中培养起来，例如通过规定如何分配奖励和职位；说明领导该关注什么，采取什么相应的措施；告诉领导如何将组织系统和运作过程落到实处；让员工知道何为正式的观点、怎样表达正式的观点；向他们讲述一些流传已久的关于大事件、大人物的故事……你可以凭借前述内容培养或建立起一种鼓励无畏、倡导畅所欲言的文化。然而在文化创建的所有尝试和努力中，最重要的一点，便是树立一种行为规范，进行言传身教。

    以下是本书的最后一个故事 ……

    固安捷公司位于伊利诺伊州莱克福里斯特，是一家工业品分销商。根据我们的调查，该公司拥有将近24 000名员工，每年各类商品（如：防护手套、梯子、切削工具、电动机、清洁用具等）的销售额达100亿美元，在数十年的股票分红记录中这家公司保持着良好的业绩纪录，可以说这是一家非常成功的企业。

    像其他公司一样，固安捷每年都会外聘顾问，对公司内部员工的工作参与度进行评估，其获得的最佳数控为72%，这一数据同样用于测评世界一流公司。多伊·凯特（Doe Kittay）负责固安捷公司的客户服务工作，2014年的数据显示，她的团队员工参与度高达81%，她所领导的团队，员工满意度比同类最高基准值高9个百分点。

    从某种程度来说，团队取得这样无与伦比的成就还要从固安捷公司总部的B座一楼说起。凯特笑称：“过去三年里参与的会议我大都记不得了，但那一次会议让我记忆犹新。”

    她清晰地记得那次会议的时间、她穿的是什么、坐在哪个位置、受到打击后是怎样地痛苦。“老实讲，当时的感觉就像是头上被拍了一板砖，整个人都是懵的。”那时，一位马上要成为她直接下属的同事布雷恩向她坦言：“我想告诉你，我觉得你一点都不在意我的观点，甚至可以说你根本就不喜欢我。”

    一位十分机智的英国同事为我们建立了一个颇具创意的模型，清晰地展示了人们是如何做出反应、进行反馈的。马克·诺顿（Mark Norton），前皇家海军，现为人力资源部门行政人员。他认为，我们对于他人批评的反应通常是：“哎呀！”无论批评的表达效果多么好、传达的方式多么温和，我们都会有“哎呀！”的痛感。有时，这种痛感只持续几秒钟，有时可能会持续几十年。当我们在“哎呀！”阶段过渡过去或是稍稍还有一点感觉的时候，我们便会过渡到“这不是我的问题”的阶段，进而责备指责我们的人。最终，希望我们可以冷静下来，扪心自问“我从中可以学到什么”。

    在这件事情中多伊·凯特无疑会感到“哎呀！”，布雷恩的话刺痛了她，她脑中便会转而思考布雷恩的行为有哪些需要修正，最终她将故事分享出来，在她认真考虑未来的组员对自己说的话之后，她开始力挽狂澜，改变游戏规则。

    布雷恩改变了我的行事风格，我曾以为自己擅长领导，也能让大家参与到工作中，然而他让我意识到，我的方法并不是最好的，它不能照顾到所有人，我有责任以一种不同的方式，让他参与进来，这一生我都不会忘记这次谈话。

    在我们坐下听她讲自己的故事之前，她对本书内容一无所知，而我们将她的故事记录下来，是因为她的成功过程，包含了之前章节的所有内容，她意识到自身权力给团队内其他人造成的压制，员工对于判断和反对的恐惧，对于工作的疲乏，这些问题都是需要她不遗余力去克服的。她假定员工的积极意图，每当职员在工作上做出努力，她都会对其微不足道的尝试表示尊重，对于自己身边所有人真诚提出的问题，她都保持真诚的好奇。

    最值得注意的一点是，几乎每一天，她都在证明一切绝对安全，她直白地袒露自己内心的声音：“有些事情是绝对不可以说的，除去这些，我和我的员工分享一切信息。”整顿重组的中期盘根错节，充斥着压力，凯特的这一举动持续将近两年时间，同时这也挑战着员工的专业技能、自我意识以及日常生计，凯特不断同员工沟通，她坦言自己也不清楚自己恐惧的是什么，但她愿意和他人说说自己的心事。“我相信他们借此机会透露了很多消息，同样我也赢得了他们的信任。”

    英属哥伦比亚大学的桑德拉·罗宾逊（Sandra Robinson）解释说：“组织内部分享消息的种类以及和谁分享，都在传递着强烈的信号。”向员工透露公司事务的细节、经济状况或其他重要信息不仅会换来信任，还会给公司带来诚信经营的良好局面。所以，你要如何建立一个信任你且值得你信赖的团队呢？首先，你要相信他们。这听起来就像是你要有积极的意图。这项要求十分简单，甚至完全没有必要为此进行实验，但很少有人可以做到，否则，凯特小组的表现也不会显得如此突出。

    领导培养或保持坦率的团队文化的这项工作永远没有尽头，在布雷恩表明凯特不珍视他的付出的6个月后，凯特才适应自己客户服务部门副经理的角色。几年后，凯特工作上的左膀右臂——戴夫（Dave），走进她的办公室。他没有过滤自己的想法，而是把一切和盘托出，这就是我们一直以来呼吁领导需要培养的品质。他告诉自己的领导需要站出来做决定，他警告说：“你太包容了，接下来你要做的是控制职员并做出决定。”

    凯特承认：“这话听起来很难受，我问了所有可以问的人，让他们告诉我怎样成为一个更好的领导者……尽管听到这样的警告令人十分痛苦，但我还是马上对他表示感谢，因为他有勇气对我说这些。”

    那天入睡前和转天清晨，凯特一直在思考戴夫的话。她稍稍调整了自己的领导风格，并询问其他人自己做得怎样。“后面的会议中我会问他们当我站出来迅速做决定时，事情进展如何。”

    现在，你或许觉得这一切听起来十分平和顺利——老板忍受职员的责备并基于团队的反馈意见调整自己的领导风格。然而，这并非常态化的表现，我们知道，三角洲部队的管理（并不温和），冠军球队的教练，上市公司100强就是这样做的。他们外表看来温和随意，内部却有着坚不可摧的结构。

    凯特不是一堵坚硬的石头墙，在许多方面她都表现得十分优秀。她同员工分享自己的不足，事实上，她领导的团队职员参与度比全球优秀部门和组织的指数高出9个百分点，是其他表现糟糕的部门和组织指数的两到三倍。从数据和职员对她的敬仰程度来看，她是个了不起的领导。她的团队历经改革仍保持着冲天的干劲。当人们和她说出自己想说的话时，凯特的生活可能会比其他人过得艰难一些，但她也因此有了许多收获——她的团队大获成功。要知道意识到自己的问题和做出反应都是十分困难的，但凯特还是证实了畅所欲言是绝对安全的，她努力尊重每一份尝试，她真诚的好奇也带来了新的声音。

    她的妈妈在高校咖啡厅里工作，她的爸爸是一名保安。“关于领导力我从父母那里习得的重要一课便是努力工作的价值。”凯特出生于丹佛市，在混血婴儿潮时代出生，她的妈妈是二战后的日本移民，她的爸爸是德国—爱尔兰后裔。凯特的混血背景也促使她加入公司的亚太商务资源小组。在工作的4年时间里，她学到了很多，了解了自己样貌所属却从未真正经历的文化。“在论坛中我遇到了很多人，他们要么在会议中很难表达自己的观点，要么很难对自己的领导开口。”当事情发展超出预期时，他们便不再对自己的团队抱有幻想。

    太平洋沿岸大多数岛民不太熟悉亚太地区通勤上班的文化，凯特试图帮助他们学习如何表达自己的观点并完整地向上级传达。这一帮助十分有用，每位职员在经历不同文化时无疑是需要帮助和培训的。她解释说：“他们不是那种从容自信的人。”难道我们真的一定要管理和改变组织内的员工，才能让他们坚定地为公司做出贡献吗？

    这就是我们出于畅所欲言的考虑希望领导可以彻底解决的问题。我们能够教会护士如何表达自己积极的意图，帮助人们打磨他们未经加工的话语，为日益多样的职员提供文化说明。或者，我们可以把自由发声的重任自己扛下来。

    不要让你的职员考虑怎样正确说话，在哪个恰当的时间，以何种正确的语调。我们甚至建议不要让员工因为你的想法说任何话。我们极度期盼你建立起一种鼓励员工为自己发声而不是为了你发声的企业文化。无论出于何种原因，去找那些从未做出贡献的职员，按照他们的行事风格让其参与到谈话中来。不是因为他们必须如此，而是因为这样做是你和团队对他们的需要。不要强加你的意愿而要用你令人振奋的鼓励，待人真诚的风范和不断表现的好奇心引导他们。

    凯特根本不需要时时被人提醒，也不需要别人告诉她团队中的人所说的话有多大价值。她知道，一旦团队中的人意识到自己得到了重视，整个团队便会向好发展。所以她十分珍惜团队中的每个声音，并希望每个人都能说些什么。“很多人认为自己没有什么可说的，如果你想得出结论就一定要找出这些人。”结论往往可以推动创造性的观点，找到问题的新角度，同时你还会得到公司内部那些内向腼腆的员工提出的好点子。

    我总会向那些不分享观点的人提问，我知道他们肯定有些东西对团队是有帮助的。从他们的面部表情你就可以判断出来，他们或许隐藏了些什么。当然，我不会以一种讨厌的方式发问。我会这样说：“我觉得你似乎有些想法，那你是怎么想的呢？”

    我们是通过顶级高管教练詹妮弗·波特认识多伊·凯特的。波特对凯特团队进行了360度全方位的观察。凯特让团队所有成员（她本人除外）配合波特在团队建设中给予反馈。等到波特收集了所有反馈后，全员休息一小时，随后他在屋子里和凯特进行了沟通。这个举动很大程度上保证了他们发言的安全性。但凯特的直接下属对此表示疑惑，他们认为这根本没有必要：“我们可以随时随地以任何方式表达自己的观点，所以根本不需要这样做。”

    这就是应许之地。

    别再等待明天做出改变了，现在就开始你的行动，培养一种畅所欲言的企业文化。这项工作十分困难，也会让你感到难为情，但它带来的收益是难以估量的。