第四节：创新商业模式，创造新需求

在一次高层座谈会上，我听到一家传统制造业巨头抱怨：小米公司的电视机有的只卖800多元/台，这让普通的彩电制造企业完全没有生存空间。可是为什么小米公司能够用这么低的价钱给消费者提供高质量的制造业产品呢？原来类似小米公司这样的软价值制造企业已经形成了一个立体产业生态链，除了直接卖产品，它还有多元、弯曲的价值实现路径。



靠硬件引流，靠软件或内容赚钱


小米的电视机其实是一个硬件的引流入口。与传统电视机不同的是，小米电视机是一个双向互动的内容终端，消费者既可以主动选择自己喜欢看的免费节目，也可以用各种方式购买收费节目。很多用户在购买了小米电视后，很快就成为不同级别的小米会员，每月缴纳几十元会员费，就可以收看海量的电影、电视剧等。因此，小米公司在销售电视机这样的硬件产品时的确不需要有太多利润，甚至部分产品可以略有亏损。只要能通过低价格高质量的产品吸引到千万客户，后期的会员费及游戏、音乐等各种付费内容带来的收益将远远超过硬件收入。

类似的例子还有任天堂游戏机，它本身利润并不高，但是动物之森、健身环大冒险、超级马里奥兄弟、塞尔达传说爆款游戏卡却收入不菲。亚马逊的Kindle电子书阅读器也是一个成功的实践者。Kindle电子书阅读器之所以能够战胜其他竞争对手，是因为有亚马逊的海量内容做支撑，而海量电子书的内容收入自然也随着电子书阅读器的销量而增长。

把硬件作为流量入口，靠软件或内容赚钱；或让硬件与丰富海量的内容资源互相促进，在软硬两方面都能赚钱。这种模式最早的成功实践是乔布斯发明的音乐播放器iPod。在iPod发明之前，人们通过随身听和便携式CD播放器欣赏音乐，而它们只是单纯的播放设备，磁带和CD唱片是由音乐公司负责发行的。iPod播放器的革命性创新在于，通过与苹果公司的iTunes软件结合，iPod的用户可以用每首歌曲99美分的价格购买正版音乐，其中苹果收益22美分。苹果公司在出售iPod播放器时就获取了较高的毛利率，通过音乐版权分成，又得到了源源不断的现金流。到2009年1月，iTunes已经成长为全球最大的在线音乐销售商。

近几年来，在苹果公司的收入中，来自软件或者内容的收入占比不断上升，从2014年的11%增长到2019年的20%。iPhone、iPad等硬件终端产品虽然也有比较丰厚的利润，但是其越来越多地发挥了流量入口的作用，从这些硬件流量入口导入的各种软件、音乐、视频、影视等内容创造的价值越来越多。



买椟还珠的“小费模式”


《韩非子》中有一个“买椟还珠”的故事，说的是春秋战国时期，一个楚国人到郑国去卖珍珠，他给珍珠做了漂亮的盒子（椟），并且把这个盒子“薰以桂椒，缀以珠玉，饰以玫瑰，辑以翡翠”，结果郑国人买走了他的盒子，却把珍珠还给了他。

在软价值制造业的商业模式创新中，也有类似于“买椟还珠”的创造性运用。例如，知名巧克力厂商费列罗为孩子们生产的健达奇趣蛋，就是在一个蛋形容器里既有巧克力，又有一个新奇的小玩具，健达奇趣蛋的销量始终保持很好的业绩。这个例子给我们的启发是，现在人们为了满足基本物质需求而去购买产品的欲望没有那么强烈了，而对精神需要则越来越重视，如果企业能够在提供产品（珠）的同时，提供一个聚焦于满足精神需要的附属品（椟），就可能带来更好的效果。

在小米公司的产品中，小米移动电源最初是赔钱销售的，后来产量达到1 000万个之后，成本下降，有了微薄的利润，但几乎是不赚钱的。那么，一款产品不赚钱怎么能够长远发展？小米公司采用了“小费模式”，就是在小米移动电源的基础之上，设计了与之配套的保护套、能够插在移动电源上的LED（发光二极管）灯和小电扇，这些小产品非常精致、有趣，很多买了移动电源的用户都乐于顺手再买几个这样的小产品，这就是用户给小米的“小费”。移动电源本身利润极低，而这些附加的小产品有一个比较合理的利润空间，长期累积也有可观的利润。

小米公司的移动电源可以吸引消费者在得到“椟”的同时，也不介意为价格不高但是毛利不低的小产品付费。这种“小费模式”实际上是通过一些（性价比很高的）“宝藏”产品吸引消费者，创造流量——消费者在购买这些“宝藏”产品的同时，也会购买一些毛利率较高的其他商品。



“以客户为中心卖服务”


从“以企业为中心卖产品”到“以客户为中心卖服务”是海尔集团张瑞敏先生提出的一种管理模式的转变，从战略上建立以用户为中心的共创共赢生态圈，强调在为用户创造价值的同时实现自身的价值。未来，对于很多软价值制造业而言，这不仅是管理理念上的变化，而且是收入模式上的实质变化——产品销售收入占比降低，运营管理和服务收入越来越多。这种以服务替代产品销售的模式，是新时期制造业发生的一个重大变化，其背后的实质就是作为物质加工结果的产品本身的价值在下降，而监测、运行、维护、更新等活动创造的价值却在上升。

例如，在汽车销售利润越来越薄的情况下，汽车的售后服务市场——维修、保养、装饰、改造等正在成为一个越来越大的市场，很多汽车制造商都在向“出行服务提供商”的定位转变。宝马公司就在汽车充电服务、共享汽车服务和泊车服务方面设立了即时充电、即时驾驶、即时泊车三个品牌，并已在全球提供服务。

某些大型设备、专用设备的供应商，正在从单纯的“生产—销售”模式向“生产—服务”模式转变。例如，罗尔斯-罗伊斯公司是欧洲最大的航空发动机制造商。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯-罗伊斯公司并不直接向它们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。[1] 此外，一些新型的制冷设备制造商，用自己能效更高的产品替换客户的旧设备，并不直接向客户收取设备款项，而是通过新设备节省的电费来收回“货款”并获得收益。这种方式被称为“合同能源管理”，实际上就是一种“生产—服务”模式，并且实现价值的主要环节在服务。



硬件生态链：物联网时代的多元赢利模式


随着移动互联技术的发展，硬件之间的连接、数据交换和相互控制已经越来越普遍，这就使得为硬件产品使用企业以及硬件产品生产企业搭建出“生态系统”成为可能。

例如，华为已经可以以手机为中心，将本品牌的电脑、手表、手环、电视（智慧屏）以及周边的智慧家电全部连接起来，它们可以互相传递数据、文件，用手表接电话，用手环监测身体状况，将手机上的视频节目和视频通话转到智慧屏上，并且可以用手机控制生态圈内的家居饰品（如智能窗帘）、家电（如空调、空气净化器）。未来，在万物互联的物联网技术的推进下，这些产品还可逐渐加强与车辆的连接。

生态链不仅是一种技术创新，同时也成为一种制造业的价值实现新路径。一方面