中型建筑施工企业项目管理问题研究

麻燕文

（敦煌市市政工程有限公司，甘肃 酒泉 736200）

中型建筑企业要更好地发展，就需要引入先进的管理经验，将科学的管理方法融入日常运营中去，还要根据本企业的实际情况进行摸索、调整，将这些方法落地实施，不断创新管理模式。

一、中型建筑施工企业加强项目管理的重要性

中型建筑企业以工地现场施工环节为重点的落后的管理模式跟不上时代的发展，项目管理需要贯穿整个项目的全过程，从项目的分析选择、施工过程的全面监管、项目完毕后的总结考核各个方面展开管理，只关注现场施工不重视其他环节，项目施工的绩效不能完全体现，企业效益也不能达到最大化。因此中型建筑施工企业想要向大型企业发展要企业全体员工配合，调整战略目标，改进管理、创新发展，更好地让企业现有资产产能提高、缩短施工工期、节省施工成本费用、提高施工质量、创造更好的企业社会形象以及经济价值。

二、目前中型建筑施工企业项目管理存在的问题

（一）项目的预算不能落地实施甚至没有预算

中型建筑企业的人工、时间、机械设备、流动资金、其他社会资源都是有限的，而目前市场竞争激烈也是实际存在的问题，因此企业在遇到项目时几乎不考虑项目的预算情况，利润是否达到企业发展的要求，只需要企业管理人员拍板就确定要实施，没有预算部门的参与，盲目地选择一些可能不赚钱甚至是看不到盈利点但长期占用企业的资源的项目，让企业在遇到更好项目的时候无法抽身出来做出有利的选择。例如某公司遇到一个前来洽谈的房地产建设项目，项目总建筑面积15万平方米，项目总投资大约需要3亿元，对方提出的付款方式是：我公司先期开工，开工2个月后按进度支付工程款，按进度支付的节点是一个月支付一次，每次支付施工进度的40%支付进度款，也就是说我公司需垫资2个月施工，从第3个月开始能收到当月施工进度的40%工程款。

该项目总预算施工时间18个月，前2个月工程开挖及地下地基工程需要大量的机械运输车辆，地基项目还需要投入较大量的钢材，预计2个月运输成本150万元，钢材1200万元，其他人工辅材等费用200万元，需要占用1500万元的流动现金，还需要将公司所有运输车车辆都调至该工地。最终没有经过预算部分和财务部门对该项目成本利润分析，也没有对该项目施工过程中对方企业的行业口碑进行分析、是否会违约进行风险评估，企业管理人和对方企业就签订了施工合同，合同签订后所有企业能调动的资源全部为该项目服务。

由于该项目施工历时长、资源占用多，所有人力、资金、设备进场后难以再调集到别的项目中去。又遇到甲方在遵守合同条款时一直以各种理由延迟支付施工进度款，我方又不能违约，因此一直垫资进行施工，资金周转不过来时从银行贷款来进行施工。后来该项目按期完工，完工后四年才收到一半的工程款，而为该项目贷款的利息一直在流出。一个项目的失败不会影响公司的正常经营，但是由于该项目占用太多、太久公司资源，公司不能再承接其他较大的项目，导致在那18个月里面公司除了该房建项目，只拿到一些投资较小的项目，投资2000万以上的项目一个也不敢去竞争，公司在该时间段内的盈利几乎不能维持正常经营。

（二）业务部门与财务部门完全脱节，财务没有信息互通、共享

企业领导要对施工项目部的工作更重视，项目部经理及技术人员在企业地位比较高、态度比较强势。项目施工部门长期工作在施工场、人员素质参差不齐，他们对财务知识不愿意学习，对财务人员的提醒及建议也认为是多此一举，在他们看来建筑施工企业的存在的意义就是施工，而财务部门只需要坐在办公室闭门造车就可以甚至觉得财务部门的参与会阻碍到项目部的施工进度和资源使用，偶尔还会在报销费用时和财务部门的员工发生冲突。在部分企业中由于领导的态度导致财务部门是全公司中最不让其他员工尊重的部门。因此财务部门没有发挥其应有的作用，不能让自己的工作在企业创造更大的价值。而财务人员大多也默认了这一现状，不能主动与管理者探讨，也不能主动到施工现场去观摩和学习。管理者也没有意识到将两个部门的员工经常组织到一起，相互学习对方的业务，定期讨论一些行业的新的法规、新的技术、新的问题。

管理者的疏忽、业务人员和财务人员的各自为战的态度和行为严重影响公司业财融合，每个部门都认为自己已经做到最好，还得不到大家的认可和支持，久而久之更多的矛盾出现，财务和业务完全脱节，在施工过程中没有财务的监督、参与、协助，成本要降下来也就只是一句空话。A公司还出现过这样的情况，一些小的几万、十几万的项目因为管理领导的问题，前期没有预先签订合同，也没有告知公司其他部门，仅指示施工部门进行施工，在施工前和施工时财务完全不知道，甚至在施工完一段时间内财务都不知道有这么个项目，当然也就不能完成及时的记账、收录资料、收款活动。一两年之后，或者更久，因为某个材料或者某个结算才提起来该项目情况，再去查找项目资料，追讨项目欠款，给企业带来了资金收回的延迟和收不回来的问题，给公司带来了较大的经营风险和财务风险。

（三）项目完工后不总结，没有考核或者有考核但不能实际实行

中型建筑施工企业目前人员配备不专业，只认亲而不管能力如何，尤其是有些类型是私营企业家族式经营，公司内部管理人员大部分是企业实际控制人的直系亲属，从总经理、预算部、采购部、施工队、车队到笔者管理的财务部门都是论亲疏，因此公司在制定考核制度的时候也就是走一走过场、执行的时候更是做一做样子。每一个部门的领导人都以各自的利益为重点，出现问题不总结只推诿，项目在完工后即使出现很多的问题，也没办法去总结、考核。

例如采购部门将一个项目的材料采购金额超出了公司和甲方签订的施工合同的采购价格，也就是说该项目在原材料方面已经出现了亏损，在有内控而且内控较为健全的企业中，这个应该是不会存在的问题，如果存在也是需要综合各种因素来总结和考评的，而公司其他部门因为都是亲属的原因也不会问责。管理层的行为和意识形态影响了其他员工的积极性和约束意识，“干好干坏一个样，干多干少一个样”的思想慢慢传染。在项目施工后期从收集施工资料、总结施工经验、与建设方签证工程总量、追讨拨付工程欠款等工作缺乏力度。

B公司有一个2016年施工的绿化换填土项目，工程总造价492万元，工期30天，项目建设方是政府单位，前期项目开工进场时建设方支付工程款148万元，30天如期完工后所有项目资料全部没有收集到，项目经理和总结结算人员都没有跟进过后续，2018年该建设方改制后将所有债务转移至某国企，B公司依然没有前往确认债务。三年以来财务人员一直催促索要结算文件，从董事长到总经理到项目经理一直说有人负责在办理，但其实都没有员工去跟进。最终导致该项目除了中标通知书，没有其他任何文字资料，由于资料不齐全不能利用法律手段追讨欠款，公司直接损失300余万元。

（四）公司不重视人才培养，只看重员工短期能力

对于建筑公司来说，不但施工人员的技术需要过硬，所有员工所持有的各种证件更是企业备案和注册各类资质的基础性文件，比如说一级建造师、二级建造师、一级造价师、二级造价师、经济师、安

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