第三节：软价值创造新需求的五大法则

大幅提升。比如，画家凡·高一生创作了千余幅作品，但生前只以400法郎的价格卖出过一幅画。他死后，作品被重新认识，至少9幅凡·高的画以超过3 500万美元的价格成交。同样的画作，价值差异如此之大，变化的绝不是那些画本身，也不是流量，而是由社会风尚造成的群体性认知或体验的变化。能欣赏凡·高的画，成为一种时尚生活方式的体现；懂不懂凡·高的画，理解不理解凡·高的画的价值，成为一种衡量艺术修养高低、体现艺术人生的标准。

因此，为了改善体验，创造更大的体验价值，企业不仅要通过传统的方式来提高客户服务水平，改善客户体验，更要通过重视名家鉴赏、大众点评来提升人们对产品和服务的体验。比如，书评、影评或名家背书，本身不仅会影响消费者，而且这些评论、延伸解读甚至电影幕后主角的故事跟产品本身一样，都是能引起观众的情感共鸣、提高消费者体验的消费对象。

当然最高级别的体验价值创造还可以创造或引领某种生活方式。苹果手机能够创造一种全新的生活方式体验，因此可以带来巨大的新需求。如果有源源不断的新产品能够引领某种生活方式，就能够持续创造新需求。

比如，可口可乐不仅能带给人们独特的体验，更重要的是它引领和代表了一种生活方式。如果一个人在美国快餐店买了一个汉堡或比萨，却没有可口可乐，那简直是无法想象的。而通过创造圣诞老人的形象来创新消费场景，也是可口可乐的一次成功尝试。今天，一身红衣、头戴红帽、留着大胡子的圣诞老人形象已经深入人心，但很少有人知道这个形象是在20世纪30年代由可口可乐公司创造的，以引领生活方式，创新消费场景，从而打开了冬季市场。

原来，在西方流传的圣诞老人（圣尼古拉）并没有固定的形象，也有画家将他画成一个穿着绿袍子的老者，因为人们认为他有着使人永葆青春的魔力。后来，尽管圣诞老人穿红衣已经逐渐约定俗成，但是一直没有一个最为大众认可的圣诞老人形象。1929—1930年，大萧条中的可口可乐提出“口渴没有季节”的营销创意，专门邀请画家海顿·珊布创作了现在为人们所熟悉的圣诞老人形象，并配合一系列圣诞老人在圣诞节背景下畅饮可口可乐的画面，甚至还有从冰箱里偷拿可乐被孩子们发现的欢乐场面，很好地激发起了人们在圣诞节饮用可口可乐的需求。从此以后，可口可乐在冬天的销售额暴增，冬天再也不是消费淡季。因此，可口可乐的圣诞老人案例，成为引领生活方式、创新消费场景、提升体验价值的经典案例。

其实，不仅是可口可乐，任何产品的购买行为背后都是一种生活方式的选择。成功的产品不仅能够带给消费者良好的体验，有唤起感情共鸣的能力，而且一定能够成为某种生活方式的代表。



创新商业模式，创造新需求


普通农产品、制造业和服务业产品大部分是专享的，比如一个面包只能一个人吃，一件衣服在某个时间只能穿在一个人身上，一次服务在特定的时间、空间也只能针对一位消费者。因此，普通农产品、制造业和服务业产品的价值实现过程通常都只有卖产品这一条路。而软价值则不同，研发、设计、品牌、知识、信息、艺术品等软价值大部分都是可以同时共享的，一个人的使用并不会减少其他人同时使用的可能性。正因为如此，软价值的实现主要并不依赖产品交易，而往往是通过弯曲的路径来实现更大的价值。



“阳光免费，星光收费”的流量变现模式


微信已经成了数亿人每天都离不开的社交工具软件，当我们享受微信带来的人际沟通、信息传播等诸多便利时，微信并没有向我们收费。很多传统的互联网门户网站以及谷歌、百度、微博、抖音等软价值企业也一样，它们为上亿的消费者提供服务，却不收取服务费，而是通过其他弯曲的路径实现价值，这种价值实现方式被称为“阳光免费，星光收费”。有人把上述这种价值实现路径概括为“先用免费服务获得流量，再把流量进行变现”。这是最常见的软价值实现方式之一。



多元产品的立体化价值实现


比如，J. K.罗琳在她畅销全球的系列小说中创造了哈利·波特这个人物形象和一个神奇的魔法世界，即使她只收取创造的软价值中的版税，其数额也是很惊人的，据说有数亿英镑；当《哈利·波特》被制作成电影时，又创造了几十亿美元的票房收入，在《哈利·波特》作为环球影城的一部分被开发成电子游戏以及被制成与哈利·波特魔法世界相关的各种玩具和产品之后，各种弯曲路径实现的软价值总规模就超过千亿美元。



先有公共价值，后有赢利模式


软价值的价值创造和价值实现在时间上通常是不对称的，一般是先有公众价值，后有赢利模式。软价值的创造者在开始的时候往往并没有想好具体的商业模式，而经常是发现了解决某个亟待解决的社会问题的新方法，或沿着研发和创意的兴趣与爱好而研究出某种新发明或新发现，至于这些新发明、新发现形成的产品或服务是否有人愿意付费，或少量的付费能否覆盖成本，一开始并不重要。只要能打造出社会公众价值，早晚就会出现各种不同路径的赢利模式。如果一个产品或服务能推广到几万人使用，创造几万人的公共价值，则这个企业的价值可能就值几百万、上千万美元；如果能解决几百万人的问题，创造几百万人的公共价值，则这个企业或许就价值数十亿美元；如果能够创造几亿人的公共价值，则这个企业的资本市场市值就像阿里巴巴、腾讯、谷歌一样，价值千亿、万亿美元。



以资本市场市值为主的价值实现


如果只有社会公众价值而没有赢利模式，只能暂时提供免费服务，或虽有少量付费收入但仍然长期亏损，那么怎么解决持续投入的问题呢？答案是依靠风险资本或私募股权投资，依托资本市场。因此，软价值的价值创造和价值实现通常都离不开资本市场。对于一个传统的制造业企业而言，它的价值主体可能是实体的部分。而对于大部分软价值企业而言，资本市场价值才是它的价值主体，而其实体部分如办公场所、办公设备都不是价值主体。不仅如此，软价值企业的估值往往摆脱了传统的收入、成本、利润等财务指标。比如，特斯拉在2015年年销售汽车才10万辆、公司财务仍处于亏损状态的时候，其市值就达到500亿美元；2020年，特斯拉的汽车销量也不过几十万辆，但其市值已经超过了3 000亿美元，成为全球市值最高的汽车公司之一。



深化组织变革，创造新需求


农业的价值创造源自人们对动物和植物的繁殖和生长规律的认知，工业的价值创造源自人们对物质运动规律的认知，并用各种物理或化学的方法加工自然资源。而软价值创造则完全不同，其价值源自人类的创造性思维。正是人类思维创造的瞬时性、偶然性和不确定性，决定了软价值创造所需的人才团队、“生产”组织模式、激励机制与传统农业和工业有根本的不同。

软价值创造必须有相应的人才和团队，这是制约很多传统产业转型的关键问题。对于那些高科技产业、高知识含量的企业，向这