第三节：软价值创造新需求的五大法则

样的方向改造团队不是问题。对于很多传统企业而言，其90%的员工都是没有受过高等教育的制造环节和简单服务环节人员，这样的人力资源结构如何能使企业转向软价值创造呢？如果不能彻底改造团队的整体人才结构，那至少要改变管理团队、研发设计团队、品牌和营销团队的人才结构，并在这些团队中“种植”软价值创造的“基因”。

首先，企业的管理团队能够掌握软价值创新方向和转型方法，切换思维模式。林肯说：如果我们手中只有一个工具——锤子，那么我们看什么都像钉子。新时期创新成功的关键并不是要管理团队放下手中的“锤子”，而是用另一只手拿起“软价值创造新需求”的新工具，换一个维度思考问题：传统的流程管理、财务管理、销售渠道管理依然重要，新的管理维度是如何提高研发创意的有效性，如何进行流量转换、扩大产品的认知群体，如何创新生活方式、提升消费者的体验，如何尝试价值实现的新路径、创新商业模式。

其次，要推动软价值创造新需求所需要的组织模式变革。比如，如果不再按照固定工作时间、固定场所、固定流程那样的组织模式来管理企业的研发设计团队，那应该用什么样的更有弹性的创造和创作模式？按照“一切销售问题都是流量转换、扩大认知群体创造软价值”的理念，应该怎样改革营销部门？告别传统的“宣传”思维，如何把传统的客户服务部门转换成体验价值部门的创造者？除了在知识产业、文化娱乐、信息产业出现的“小前台+大中台”“大后台支持小团队作战”等各种新管理模式，甚至连制造业也出现了“人单合一”“创客模式+中后台”等新的组织管理模式。2020年新冠肺炎疫情期间，在传统现场办公的组织管理模式受到严重冲击甚至停产停工的情况下，很多科技企业、知识企业、信息企业、文化娱乐企业、金融企业连续几个月实行在家办公或线上办公的模式，运行效率似乎不仅没有降低，甚至还有所提高。本书将在后面不同章节探讨这些新组织模式。

最后，要围绕软价值创造新需求构建新的激励和考核机制。过多的流程管理会降低人的创造性，过于严格的激励和惩罚有时候也会增加员工压力而降低创造性，只有激发人的内在动机，才能提高研发、创意、品牌、流量、体验等软价值创造能力，并成功创造新需求。正因为如此，以激发内在动机为出发点的OKR正在风靡全球，从美国的谷歌、微软到中国的华为、字节跳动、美的集团，都抛弃了传统KPI（关键业绩指标），采用OKR。OKR的考核激励原理对各行各业都有启示和借鉴意义。