02 擦亮制造业的招牌

为什么在深入了解研发创意的价值后，很多传统制造业企业仍不愿意在研发设计方面投入更多？

所有的销售都是流量转换，对软价值制造业产品而言，怎样才能创造和扩大认知群体，提高流量转换效率？

每一次购买行为都是一种生活方式的选择，该如何改善客户体验、引领和创新生活方式，创造新需求？

物联网时代，当越来越多的硬件成为流量的入口时，制造业会衍生出哪些新的商业模式？

也许30年前的华为、海尔集团、美的集团跟普通制造业的人才结构、管理模式、激励机制差别不大，但是现在已经是天壤之别。华为的人才基因已经彻底改变，产品开发导入了IPD战略；海尔的组织已经从“人单合一”衍化为“创客模式”；美的集团的考核激励也从传统KPI考核转型为OKR。



第一节

让有效研发创意创造新需求


今天，没有人把苹果公司当作从属于富士康的生产服务业，相反，富士康是苹果公司的代工企业。在越来越多的领域，我们不能把研发、设计和品牌部门当成制造业的附属部门，恰恰相反，制造环节才是那些从事研发、设计、品牌的附属部门。

研发用各种科学原理和无数次试验，决定了制造业产品用什么材料、什么样的生产工艺，创造何种物理功能；设计用最适合人体工程学和使用心理学的产品形态，为消费者带来舒适、轻松、愉快的使用体验；品牌降低了消费者的选择成本和社会监督成本，同时让产品具备了时尚、尊贵、与众不同等人性化特质，为消费者彰显个性、满足社交需求提供支持。

研发、设计、品牌已经创造出了软价值，而制造环节只是把这些软价值按照要求呈现出来。如果我们的制造业只包含生产环节，最多加上销售和售后服务环节，那么制造业本身所创造的价值是很低的。只有那些拥有高水平的研发部门、前沿的设计部门、强大的品牌部门的制造商，才能持续创造软价值。如果研发、设计、品牌等软价值占比超过50%，那么这家制造企业就是软价值制造企业。

然而，即便深刻了解并高度重视研发、设计和品牌的价值，很多传统制造业企业仍然不愿意在研发、设计、品牌方面投入更多，因为研发就像风险投资，不可能像生产环节一样，一分投入对应一分产出，大量研发、设计和品牌打造失败的案例让制造业企业家望而却步。

然而，为什么苹果、华为等在研发方面，特斯拉、耐克在设计方面，可口可乐、雀巢在品牌打造方面，似乎具备特殊的能力呢？新时期，传统制造业要实现真正的战略转型，就必须掌握减少无效投入、提高有效投入的各种规律。



借鉴IPD思维，走市场化、项目化、集成化的研发道路


华为在研究开发最初的C&C08交换机时，也和现在的很多企业一样，领导拍板，全部研发人员投入“会战”。由于任正非先生的敏锐市场判断力和卓越领导力，大部分拍板“会战”都取得了成功，但也有些产品研发出现了决策风险。例如在小灵通产品的开发上，华为就错过了一个上百亿元的市场，甚至阶段性危及公司的生存发展。为了摆脱这种传统研发模式的不确定性，任正非先生力排众议，花费巨资引入IBM的咨询团队对华为进行了IPD变革。从此，华为的研发走上了市场化、项目化、集成化的道路，它再也不用为研发方向、研发进度、产研衔接这些问题烦恼。如今华为不但在5G技术研发方面领先全球，华为云、华为手机、华为电视、华为平板电脑、华为手表等新产品也都取得了成功。

如今，类似20年前华为公司研发的领导决策模式或“会战”模式仍然在中国制造业广为流行，这样的传统决策模式显然并不能帮助企业形成持续的产品创新能力。不仅如此，将研发部门当作服务部门、成本中心，不但不能激发研究人员的积极性和创造性，而且会导致产品开发闭门造车、失败率高；与生产、财务、供应链、客服等部门的配合脱节，将导致产品交付问题、脱离市场需求问题、客户体验变差问题等。

那么IPD模式与传统研发管理模式的主要区别有哪些？简单说就是市场化、项目化、集成化。

市场化的产品开发，要给那些有创意的人员充分表现的舞台和资源，谁想干什么都可以提出来，只要能用市场前景说服老板或者立项审查委员会，就能获得“风险投资”，并由企业提供各种创业的资源和中后台支持。例如，华为的手机项目就是余承东在多次被否定之后，依然坚持用市场前景说服任正非，最终获得了全公司的支持。只有市场化的产品研发，才能不断突破领导决策的“能力圈”和研发部门的“天花板”，不断提高研发投入的有效性。

项目化的产品研发，就是将产品研发从一开始就作为潜在的利润增长点来进行管理，它将不再作为成本中心，而是要为将来的盈利做好规划，包括财务、生产、供应链等方面，都要进行模拟的考核和预算，在项目成熟的时候可以直接转化注册成独立的法人单位。海尔的创客模式也是这样的管理思路。海尔孵化的雷神科技、咕咚手持洗衣机、小智音箱等产品，都是由海尔内部的“创客”首先提出创意，通过评审后进行项目式管理和推进，由海尔提供供应链、生产管理、质量控制、售后服务，开放软硬件和平台接口、技术开发包，一直到风投机构的介绍和引入等一系列的支持和服务，最终这些产品都取得了研发的成功。

所谓“集成化的产品开发”，就是用市场化和项目研发来整合各部门资源。在IPD战略下，研发不再是一个单打独斗的部门，而是将研发、生产、财务、供应链、客服等部门整合进入研发团队和研发过程，把将来生产、销售、客户体验等所有阶段可能出现的问题，都尽量在研发阶段提出来并解决，以此来提升研发投入的有效性。



制造业研发设计需要灵魂人物


每一款经典制造业产品的研发、设计，背后都有一个或几个灵魂人物。灵魂人物作为产品的创始人和设计者，把各种创意、设计技术和个人的追求、情感都赋予产品之中，并通过产品与客户体验形成互动。

最著名的例子当然是乔布斯：从最初的Apple Ⅱ计算机、麦金塔个人电脑，到后来的iPod（音乐播放器）、苹果手机、平板电脑，每一个产品都与乔布斯跌宕起伏的创业经历相联系，苹果手机臻于极致的开发过程，倾注着乔布斯的所有情感甚至生命。与之类似的还有与马斯克的名字紧紧相连的特斯拉电动汽车，英特尔与安迪·格鲁夫，优衣库与柳井正，等等。

当然，成功产品的灵魂人物并不限于企业的创始人，也可以是科学家、工程师、设计师甚至是形象代言人等。例如，通用汽车设计师哈利·厄尔就是通用汽车的灵魂人物。苹果公司除了乔布斯之外，乔纳森·伊夫也担纲了一部分灵魂人物的角色。在苹果首席设计师兼资深副总裁的岗位上，伊夫深度参与了从iMac（苹果一体机）到iPod、iPhone和iPad等诸多成功产品的设计工作，他曾经被乔布斯视为“在苹果公司的精神伙伴”。而特斯拉也有一个这样的“站在马斯克背后的男人”，他就是首席设计师弗朗兹·冯·霍尔兹豪森