02 擦亮制造业的招牌

但却因为索尼没有海量的电子书软资源而惨遭失败。

不少欧洲的化妆品、服饰公司的品牌价值源于巧妙地运用了大量的文化软资源。例如范思哲、爱马仕等品牌中蕴含了希腊神话的深厚底蕴，无形中增加了品牌的历史厚度和身份高度。运动服装公司李宁近年来对中国传统文化软资源的应用可圈可点，例如在运动鞋的设计中，李宁的设计师创造性地使用了“飞檐斗拱”“皖派建筑”“苏州园林”“皮影戏”，以及瓷器中的“曜变天目”等中国传统文化元素，与阿迪达斯、耐克等国际品牌在中国传统文化软资源的应用相比，后者往往只是生硬地点缀几个中国符号，李宁在这一点上与它们拉开了明显的差距，赢得了年轻人的喜爱。

相比之下，每一届的奥运会吉祥物通常难以让人们有持久印象，这一方面是因为奥运会四年一届刷新更换太快，同时也因为设计师未能从主办国的文化和历史中充分汲取养分，并提供现代意义展示方式。我们不妨思考，功夫熊猫与2008年北京奥运会吉祥物福娃相比，哪一个能令人印象更深刻、更持久？或者说有没有更好的选择？

当然，对制造业的有效研创而言，更重要的是利用好现代科技软资源。据说，华为在5G信道编码领域的极化码技术上的突破，首先是创造性地使用了土耳其数学家尔达尔·阿里坎在2008年发表的一篇论文。目前，很多汽车制造商或软件开发商都非常重视对智能驾驶产品的开发研究，而它们的成功前提是必须拥有卫星导航资源、精准地图资源、不同地区的交通部门的支持等软资源。拥有并能够利用已有的软资源，是提高研发创意有效性的起点。



精准定位，调整赛道


找准参照系，定义好赛道，对于提高研发创意的有效性具有十分重要的意义。例如在日本市场，可口可乐公司通过深入的调研发现，日本软饮料消费结构与全球平均水平存在显著差异，其中即饮茶、即饮咖啡、运动饮料三个子品类消费占比显著高于全球平均水平。因此，可口可乐公司针对日本消费者开发了本土化的罐装即饮咖啡Georgia，区别于市场主流的混合茶爽健美茶、绿茶Ayataka。这几款产品都取得了不俗的成绩，Georgia成为日本即饮咖啡市场最畅销的品牌之一。

很多制造业的创新和转型升级都从调整“赛道”开始，跳出原来已经供给过剩、过度竞争的领域，对标更高端的参照系和更高级别的竞争对手，用有效研发创意开发更广阔的市场。比如，当手表制造商不再把手表仅仅当作计时工具，而是悄悄调整参照系，进入珠宝装饰品的赛道时，其软价值创造空间就被打开了；同样，当摩托罗拉、诺基亚等手机制造商还把手机当成打电话的通信工具时，苹果公司悄然做了赛道调整，把手机从打电话、发短信的通信工具变成了移动终端，从而创造出巨大的软价值。

总之，对于制造业的创新和转型升级而言，在原有的赛道已经严重饱和、彻底转向其他行业又不现实的情况下，在原有软资源的基础上，按照消费升级的方向适当调整参照系和赛道，并提高对标标准，可以提高研发创意的有效性，用软价值打开新的需求增长空间。



不过度依赖市场调查


软价值理论认为，人们的精神需求本质上属于量子世界的电磁波运动，具有高度的不确定性。因此，任何时候，市场调查都只具有参考意义，有效的研发创意都不能过多依赖消费者调查。

一方面，对于新产品的创新不能太依赖市场调查，而是要致力于解决连消费者自己都没想到的问题。就像福特汽车的创始人亨利·福特所说的：“如果我去做市场调查，消费者一定会说他们想要一匹更快的马，而不是一辆汽车。”同样，在乔布斯创造苹果手机之前，世界对它的需求是零。那么，乔布斯是如何依靠自己的能力引领和创造消费者需求的呢？是依靠乔布斯对消费者心理的精准把握、苛刻的审美标准、超常的想象力“无中生有”地创造出来的——新供给创造新需求，供给升级引领消费升级。

另一方面，不仅新产品创新不能过度依赖市场调查，有时候对老产品的调整所进行的市场调查也不靠谱。这方面可口可乐公司付出过很高的代价。1982—1985年，在耗资数百万美元，经过多次市场调查之后，可口可乐公司确定消费者已经厌倦传统口味的可乐，更欣赏新口味的可乐，于是决定用新口味代替其行销99年的饮料配方。没想到，新可乐上市后，每天接到上千个批评电话，一个月后每天接到批评电话数量超过8 000个，还有上万封抗议信，美国消费者感到，可口可乐背叛了他们。大惑不解的可口可乐重新启动了市场调查，结果却让人瞠目：之前调查时明确表示喜欢新口味的顾客，纷纷表示说他们不喜欢了。最终，可口可乐公司只好恢复传统配方的生产，并定名为古典可口可乐，与新口味可乐做了区分。

可见，无论是对老产品的偏好，还是新产品的开发，有效的研发创意都不能过度依赖市场调查。在类似于汉堡、可乐这样的形成既定消费习惯的传统消费品领域，供给主要是被动地满足老需求；而在新产品的研发和设计中，与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。



多团队、多路径平行开发


软价值创造的不确定性决定了投入和产出往往不成比例，失败的风险很高，如果在一个人或者一个团队身上孤注一掷，而研发设计的结果不能打动消费者，项目就面临整体失败的风险。因此，不同路径的尝试成为一些企业的策略。

在腾讯公司的同一类型的软件或者游戏的开发中，经常是几个团队同时启动开发，甚至同时将产品投放市场，谁跑得快，谁的业绩好，就给谁分配更多的资源。王者荣耀就是在这样的“赛马”过程中跑出来的一匹“快马”。



跨界应用与降维开发


“跨界应用”是利用其他行业或者领域的技术、思想、方法等，解决本行业的难题，提出新的解决方案或者开发出新的产品。而“降维开发”则是将原本运用在高要求、复杂恶劣环境的技术或者产品，移植到要求较低、环境简单的应用场景，这种从“更高维度”而来的技术或者产品对于现存的竞争者将构成碾压式的“降维”打击。

在技术落后、资源匮乏的年代，各个行业之间壁垒分明，从一个行业进入另一个行业并取得成功的案例很少出现。在软价值时代，各行各业的底层设施，如制造能力、通信设施、物流网络等都高度发达并互相联通，在不同行业和领域之间进行技术和研发的跨界应用和降维开发，是提高研发和创意有效性的好方法。

一个“跨界应用”的成功案例是特斯拉的电池系统开发。在马斯克进入汽车行业之前，电动汽车的驱动、操纵系统已经有了比较成熟的技术，难点在于能源，即电池系统。特斯拉借鉴了网络控制领域用程序控制成百上千台服务器的模式，引入了分层管理的方法控制电池，成功解决了电池系统的容量、分级和全面监控问题。

互联网产业形成的产品开发技术和模式，如小步快跑、加快迭代周期等，现在已经被广泛地运用在制造业，尤其是轻量级制造业的产品开发中，例如知名服装品牌Zara就采取多款、少量、快速更