第二节：让有效研发创意创造新需求

彩的思想碰撞和智力交流。如前文所述，达沃斯就是一个群山环绕、风景如画的小镇，不仅有着世界级的滑雪场，也是适合深思的休闲度假胜地。论坛的举办人克劳斯·施瓦布选择达沃斯，就是希望与会者可以在放松的状态下畅所欲言，同时维持相互尊重、目标坚定的友好气氛。



研发方向：在热带雨林中寻找出路


有人说，研发创新就像“在人迹罕至的热带雨林中找到出路”，因此方向的选择是非常重要的。如果考虑到以下几个方面的问题，研发创新方向选择的成功率将会大大提升。

首先，研发方向的市场规模要足够大。高校的基础性研究可以不考虑市场前景，但是企业从事的商业性的研发创新必须考虑市场规模。市场规模足够大，才有可能收回研发成本，并获得相应的回报。考虑市场前景，要有充分的前瞻性和洞察力，不能简单地根据目前的消费者认知来判断。例如在3G技术发展的初期，有一些电信行业内的专家认为2G就足够用了，3G研发出来没有市场，会造成浪费，但实际上3G带来了社交媒体的大发展，随之催生的4G技术带来了短视频等应用的爆发，到今天几乎没有人会说5G会造成资源浪费。实际上，新需求是由新供给创造的，只要这项技术能够在足够大的范围、足够广的人群中应用，能够足够多地提升效率或者解决人们的痛点，那么这项技术创造出相应新需求的概率就很大，就应当成为一个研发创新的可能方向。

其次，要在技术和客户体验之间找到平衡。很多新技术研发项目在立项时的确看起来很高大上，但是由于相应的技术并不成熟，实际上没有办法实现商用，这样的研发创新是很难成功的。当然也需要一些企业开展具有前瞻性甚至基础性的研究，例如对癌症药物、阿尔茨海默病药物的研发，但这对企业的资金实力有非常高的要求，一般企业是难以承受的。此外，有人说企业的研发创新应当以技术为中心，也有人说应当以客户体验为中心，其实这两种说法各有道理。没有技术领先，就会在竞争中被对手甩下来；而不重视用户体验，则会被消费者“用脚投票”。如果能够准确抓住客户的痛点进行精准的研发创新，解决痛点的技术成果将具有现实和确定的市场前景。例如，2020年新冠肺炎疫情期间，一些大型互联网公司运用自己的成熟技术开发了健康码产品，实际上是抓住了政府防控疫情和有序放开人口流动这两个问题相互冲突的痛点，让人们可以在可控、可追溯的情况下实现流动，逐步恢复经济社会活动。

最后，向既定目标坚定迈进，也为无心插柳做好准备。在企业研发创新活动中，有很多“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”的案例。例如，报事贴的发明就是3M公司的研究人员在改进胶水性能的过程中，发现了一种可以重复粘贴和揭起的胶层，而这并不是其研发的初衷。此外，可口可乐的发明也只是美国佐治亚州亚特兰大市的两位药剂师在调配替代酒的饮品过程中的妙手偶得。因此，在研发创新中，应当对所有的不同现象、异常数据都给予高度重视，一方面向既定目标坚定迈进，另一方面也为在过程中出现的无心插柳的“收获”做好准备。



精准定位参照系


对于知识产品等软价值而言，参照系本身的变化所带来的相对价值变化，远远大于该产品本身的成本构造所引起的价格调整。因而，知识产品的价值创造从一开始就须精准定位参照系，也就是说，无论是发展教育培训，还是咨询智库，或者会议论坛等知识软产业，都需要考虑当地的法律、政策、文化、风俗等因素，否则就可能导致知识产品价值创造的失败。

以教育培训产品为例，20世纪90年代，当中国从美国引入MBA教育体系时，面临着参照系的较大差异问题。美国的MBA学员基本上都是真正的企业管理人员或者退伍军人等，有一定的管理经验和社会经历，而中国的MBA学员往往是本科毕业以后参照报考硕士研究生的路径继续其学历教育；美国的MBA教师基本上都是大学毕业以后在企业有5~10年的工作经历，再经过博士教育，才能担任MBA项目的教师，而中国的MBA教师一开始往往是从经济、管理等专业转过来授课的，缺少企业管理的实战经验。因此，中国要引入美国的MBA教育课程，必须根据中国的上述特点，结合美国的优点，进行一定的调整，或进行“洛伦兹转换”。

在咨询行业，美国咨询公司在中国开展业务，提出的每一个方案都必须因中国企业的实际情况而做调整。在论坛会议产业，财富广州论坛、财富青岛论坛等的成功，一方面是利用了财富全球论坛的影响力及其海外资源，另一方面是根据中国的特点进行了转换，例如，高度重视与政府的合作，根据中国发展情况设置议题，安排商务考察、珠江夜游等特色活动。



分段投入与多线布局


如果将研发创新比作在电脑上玩扫雷游戏，那么你点开的方块越多，掌握的信息也就越多，避开地雷的能力就越强；而在游戏初期或者有大片尚未点开的区域，点到地雷的风险就非常高。

科研公司可以从制药巨头默克公司的研发活动中学习分段创新的思路。默克集团将创新分成短期、中期、长期三个不同的阶段。那些在比较成熟的技术基础上为客户快速且多变的需求提供服务的研发项目，被设定为短期创新项目；而一些新技术在新产品中的应用类项目，从立项到交付往往需要1~3年的时间，默克将其设定为中期创新项目；而不知需要多少年才能完成的难以预测的尖端前沿研究，则是默克的长期创新项目。“如此规划，既不会因为长期的创新而丢掉现有的业务，也不会因为只着眼于眼前而失去了长远的目标。”[1]

这就像是在点开方块较多的区域，掌握的信息充分，不确定性较低，科研开发的周期就可以缩短；而在点开方块较少的区域，掌握的信息很不充分，不确定性很高，就需要进行更多的理论计算、小步尝试；在不幸点到地雷的情况下，甚至还得从头开始。因此科研开发的周期必须计划为长期。

同时，这种分段创新的办法还给资源投入提供了参考：对于确定性很高的研发机会，应当大量投入资源，尽快取得突破，建立专利等壁垒，对竞争对手形成优势；而对于不确定性较高的中长期研发创新项目，则应当采取孵化的思路，适当投入资源，或者仅仅是保持关注，在机会更大或确定性更高时，再增加资源投入。

知名教育公司好未来采用的就是多线布局的内部赛马的方式，同时上线多个直播项目，每一个项目组都可以自主创新运作模式，结果在多个竞争项目中跑出了“在线双师直播”模式，取得了成功。显然，研发创新、咨询智库都可以用多条线布局、内部赛马的模式，让多个团队齐头并进，采取不同思路，形成竞争氛围，谁的进展快，成功的可能性大，谁能获得的资源就更多，这样可以大大提升知识产业价值创造成功的概率。

知识产业的每一个有效创意，背后往往都是几倍、十几倍的无效投入；不过，如果可以用各种方式方法来复制和放大有效创意，也会产生几倍、十几倍的知识产业价值。

例如在教育行业，往往在上百名普通教师中才能“培养”出一位名师。在传统面对面的授课模式下，这位名师只能教授几十最多上百名学生。而在网络技术的推动下，可以通